22 Jan Drei Fragen an Führungskräfte #1: „Was legitimiert Sie überhaupt zur Führung?“
Oder andersrum gefragt: Wie ist es eigentlich gekommen, dass Sie Führungskraft wurden?
Wenn Sie diese Frage mit „Nun, ich und andere waren der Überzeugung, dass ich das größte Talent zur Führung habe“ beantworten können, sind Sie mit Sicherheit Teil einer kleinen, glücklichen Minderheit.
Denn sehr häufig bekommen wir als Antwort gänzlich anderes:
- „Ich war eben am längsten dabei, irgendwann kommt das eben…“
- „Sonst wollte es keiner machen, also hab ich mich erbarmt…“
- „Das ist nun mal die einzige Möglichkeit, um Karriere zu machen…“
Und überhaupt der am öftesten genannte Grund ist:
- „Ich war der Beste in meinem Feld“
Das entspricht der Logik, dass der virtuoseste Geiger zum Dirigenten würde. Der beste Fussballspieler zum Trainer.
Weil das in vielen Organisationen aber beinahe der Standard ist führt es zu einer ganzen Reihe an Unglückseligkeiten:
Wenn nun ich der beste Fachexperte bin und gerade deswegen zur Führungskraft werde liegt es in der Natur der Sache, dass das – vom Unternehmen bisher so geschätzte Resultat – nicht mehr ganz so glänzend sein wird wie zuvor. Wie auch? Dieses muss ja nun von meinen Mitarbeitern erbracht werden, die im Umkehrschluss nicht ganz so gut sind wie ich es war. Die übliche Reaktion: dann mach ich es eben besser selbst.
Damit allerdings muss ich meine Aufgabe als Führungskraft vernachlässigen, meine Mitarbeiter zu entwickeln. Das wiederum setzt einen Teufelskreis in Gang, aus dem schwer wieder auszubrechen ist: je mehr ich mich ums Resultat kümmere, desto weniger entwickeln sich meine Mitarbeiter, werden frustriert und verkümmern. Womit ich natürlich umso mehr zum Resultat beitragen muss. Und so weiter.
Um aus dieser Dynamik auszubrechen gilt es, allerhand Widerstände zu überwinden:
- Den des Unternehmens:
Kaum ein Unternehmen ist bereit ein minderes Resultat zu akzeptieren, bis die Mitarbeiter entsprechend entwickelt sind. - Den der Mitarbeiter:
Natürlich ist es hilfreich und bequem, an jenen zurück zu delegieren, der es am besten kann: mich! - Den von mir selbst:
Zum einen ist die Lösung von Problemen aus meiner Expertenrolle innerhalb meiner Komfortzone: da kenn ich mich aus, da fühl ich mich wohl. Mitarbeiter zu entwickeln ist im Vergleich dazu eine Aufgabe, für die ich mich erst mal qualifizieren müsste! Und mein größtes Talent liegt ja, per Definition, wo anders.
Zum anderen: wenn meine Legitimation zur Führung darin begründet ist, dass ich der Beste bin muss ich natürlich auch darauf achten, dass ja keiner meiner Mitarbeiter sich über meine Expertise hinausentwickelt – denn dann würde ich ja den Führungsanspruch verlieren! Und damit das feinere Dienstauto, das größere Gehalt und den fescheren Titel auf der Visitkarte.
Soviel zum Problem, nun zu den Lösungen:
- Machen Sie die oben genannten wirksamen Prinzipien allen deutlich: Ihren Mitarbeitern, Ihrem Vorgesetzten und – vor allem – sich selbst!
- Klären Sie die unterschiedlichen Aufgaben und Verantwortungen zwischen Ihnen als Führungskraft und Ihren Mitarbeitern!
- Widerstehen Sie der Versuchung, Ihre Hände in Dinge zu stecken, die mittlerweile anderen gehören.
- Akzeptieren Sie Fehler Ihrer Mitarbeiter, betrachten Sie sie als wertvolle Lernerfahrungen und verteidigen Sie das vor Ihren Vorgesetzten!
- Setzen Sie sich mit diesem herausfordernden Beruf auseinander und entwickeln Sie jene Kompetenzen, die es zur Führung braucht! (Da können wir übrigens helfen.)
- Kurzum: Verlassen Sie Ihre Komfortzone und entwickeln Sie eine Leidenschaft für diese neue Sportart „Führung“!
Und zuguterletzt: sollten Sie in der Auseinandersetzung mit dieser speziellen Disziplin „Führung“ entdecken, dass Sie eigentlich viel lieber Fachexperte bleiben würden – seien Sie ehrlich zu sich selbst treffen Sie mutige Entscheidungen!
Auch dabei unterstützen wir Sie gerne.